L’innovazione come motore del successo nella competizione di mercato

La rivoluzione industriale ha caratterizzato le imprese ed il mercato a cui si rivolgevano attraverso la produzione di un bene standardizzato. L’obiettivo primario era quello di aumentare il flusso della produzione da immettere sul mercato e quindi creare un mercato abbastanza ampio che fosse in grado di acquisire tale offerta: nasce così la Produzione di Massa caratterizzata da prodotti della stessa qualità così che quello del concorrente diventava un bene sostituto.

Per sottrarsi alla concorrenza, allora, le imprese hanno puntato a differenziare il proprio prodotto facendo ricorso alle Risorse Intellettuali: in questo modo l’obiettivo diventava lo stimolo della domanda attraverso la Qualità, il Prezzo, le Garanzie accessorie e l’Assistenza post vendita o l’Immagine. Tutti questi mezzi di differenziazione hanno acquisito una funzione concorrenziale preminente.

L’obiettivo finale resta il conseguimento del massimo volume delle vendite, tuttavia ci si focalizza su tutte le risorse intellettuali idonee a garantire un ininterrotto stimolo della domanda di consumo. Se il pubblico non trovasse il preciso punto di riferimento costituito dai segni distintivi, vuoi della ditta vuoi dello stesso prodotto (marchio), l’impresa non riuscirebbe ad essere efficace nella propria vendita sul mercato e il cliente potrebbe facilmente rivolgersi al concorrente.

Siamo passati dalla Produzione di Massa alla Customizzazione di Massa: la rivoluzione tecnologica permette di seguire il cliente, seducendolo attraverso un prodotto che sia tagliato su se stesso. L’idea essenziale è emozionare il cliente indipendentemente dalla natura dell’acquisto e dalla spesa effettuata. Nell’epoca industriale precedente, si è costruita l’emozione con l’immagine pubblicitaria: caso emblematico è lo sfruttamento smisurato della “seduzione” nel marketing di innumerevoli prodotti commercializzati negli ultimi trent’anni o più.

L’industria 4.0 al contrario, facendo un grande utilizzo della tecnologia, si propone di sedurre il target market attraverso la produzione stessa. È un cambio di paradigma industriale: si trasferisce alla funzione aziendale Produzione ciò che era originariamente di competenza del Marketing.

L’innovazione tecnologica è diventata uno dei fattori decisivi del successo competitivo delle imprese ed ha determinato un’accelerazione dei processi innovativi che innestati nella competizione dei mercati globali, ha generato tre effetti fondamentali da gestire per permanere sul mercato:

• Il ciclo di vita dei prodotti è sensibilmente accorciato.
• L’introduzione dei nuovi prodotti, di contro, ha subito una accelerazione.
• Segmentare il mercato assume un ruolo decisivo per le imprese.

La velocizzazione dei processi innovativi dati dalle nuove tecnologie, tuttavia, fa cadere il paradigma vigente fino a qualche decennio fa dell’investimento interno in R&S. Diventa fondamentale la collaborazione con altre imprese per lo sviluppo di nuovi prodotti o processi.

Infatti, una serie di trasformazioni ha progressivamente determinato cambiamenti epocali nei processi di innovazione industriale, richiedendo un netto ripensamento delle modalità di concepire l’investimento in R&S da parte dell’azienda, le sue partnership tecnologiche, il rapporto con i clienti e i fornitori. Il primo a raccontare al mondo la Open Innovation è stato Henry Chesbrough

Esistono tre categorie di cambiamento che hanno determinato la popolarità del paradigma Open Innovation, spiegando in maniera sistemica l’organizzazione e le strategie che hanno accompagnato alcuni mutamenti nel processo di sviluppo e di innovazione che ha interessato molti comparti industriali, se pur con diversa intensità, negli ultimi venti anni:

• Aumento della velocità del cambiamento tecnologico: come detto anche in precedenza, il ciclo di vita delle tecnologie e dei prodotti/servizi basati su di esse si è enormemente accorciato. Si è venuto a creare quello che è detto “Paradosso Tecnologico” secondo cui più si investe per rimanere al passo con le novità più diventa costoso contribuire al miglioramento delle performance, più diminuisce la finestra temporale del ritorno sugli investimenti effettuati tramite nuovi prodotti e nuovi mercati.
• Scientificazione della produzione: sempre più spesso tutte le imprese non riescono più a gestire il processo innovativo e quello produttivo sulla base delle sole competenze applicative (c.d. saper fare) fondamentali per la creazione del Made in Italy. Al contrario, per realizzare nuovi prodotti o nuovi processi è necessario possedere la conoscenza scientifica e tecnologica abilitante, alla base dei processi produttivi.
• Aumento della complessità tecnologica: si è fatto tanto uso del termine complessità o di complessità tecnologica. Secondo Mike Hobday, i prodotti complessi devono essere intesi come il risultato dell’interazione tra diversi sotto-sistemi indipendenti il cui funzionamento congiunto è il risultato di un’architettura originale, ma lo sviluppo dei singoli componenti è conseguente a separate dinamiche scientifico-tecnologiche. Due sono le conseguenze principali:

1. Sempre più artefatti sono composti di elementi realizzati attingendo da basi tecnologiche anche molto diverse tra di loro.
2. In molti casi si è andati oltre le innovazioni di tipo modulari, anche se spesso importanti, che implicano il cambio di modulo di un prodotto/servizio senza apportare modifiche all’architettura complessiva.

Da un punto di vista strategico, il mondo economico attuale rende limitante l’analisi industriale di Michael Porter esplicitata nel modello delle 5 Forze di Porter.  Ne è nata una critica, esplicitata dal modello della Rete del Valore di Brandenburger e Nalebuff, secondo cui i soggetti delle 5 Forze di Porter possono determinare un miglioramento della redditività aziendale attraverso una stretta collaborazione tra di essi: si passa dalla concorrenza alla cooperazione.

L’impresa di successo è quella che apporta al mercato un valore aggiunto e lo mantiene nel lungo termine. Customizzare il prodotto, dunque, permette di agire su una leva importante del valore economico incapsulato nel bene o servizio offerto al mercato. Il management deve agire quotidianamente mosso dall’idea che l’impresa è al centro di un sistema complesso in cui è necessario costruire le giuste alleanze per migliorare la propria proposta commerciale e di contro combattere le forze del mercato che possono diminuire la propria profittabilità. In ogni caso l’obiettivo deve essere la fidelizzazione del proprio cliente riuscendo a trasmettere l’opportuna emozione sprigionata dalla esperienza di acquisto del prodotto offerto sul mercato.

Emanuele Ingellis (Management Engineer)